Compartimos la Entrevista al profesor Gabriel Ginebra que ha publicado la agencia de noticias Zenit. Si no habéis tenido la oportunidad de leer Gestión de Incopetentes, os invito a visitar el blog de Gabriel para disfrutar de un anticipo.
BARCELONA, jueves 7 de abril de 2011 (ZENIT.org).- “Los niños deberían estar más presentes en las oficinas, pero también las personas mayores, y las que no tienen estudios y los talentos medios; y los tímidos y los que no saben idiomas; y las madres de familia que han dejado de trabajar durante algunos años. Si no lo hacemos así perderemos mucho talento: recuerdos, experiencias, contactos…”.
Lo revela en esta entrevista el profesor, consultor, formador de directivos y padre de familia Gabriel Ginebra, autor de “Gestión de Incompetentes: un enfoque innovador de la gestión de personas”, http://www.librosdecabecera.com/gestion-de-incompetentes, un libro que está causando impacto en los ambientes del management.
Doctor en organización de empresas y MBA por IESE, actualmente es profesor de Habilidades Directivas en la Universitat Abat Oliba-CEU en Barcelona. Es máster de Matrimonio y Familia por el Instituto Juan Pablo II y padre de siete hijos.
- El reconocimiento de la incompetencia, propia y ajena, es el principio del aprendizaje, dice usted. ¿Sí?
Gabriel Ginebra: Es el principio socrático de la sabiduría del “sólo sé que no se nada”, que cada día verificamos con signo inverso en empresarios, intelectuales y políticos, que cegados por sus logros se niegan a reconocer sus errores y a aprender. No quiero poner ejemplos. El entorno actual de crisis ha dejado mucho al descubierto, aunque todavía tienen que caer muchos del caballo.
Por otro lado sólo cooperaremos a fondo y crearemos equipo si estamos convencidos –y es muy difícil- que nuestros colegas son superiores en muchos aspectos. Este es el fundamento ontológico de toda organización, como ya dijera Chester Barnard hace casi un siglo. En un mundo de hipercompetentes todos lo saben todo y nadie necesita de nadie; es un mundo de dioses, pero solitarios. Y no me estoy refiriendo a las leyendas griegas, sino a reinos y leyendas que pueblan nuestros centros políticos, mediáticos y empresariales.
En nuestras ricas sociedades occidentales –también en los ambientes más católicos- se ha olvidado que el hijo de Dios nació pobre, y cómo María llega a ser la reina del universo al reconocer su nulidad. La máxima competencia y la máxima incompetencia se dan la mano de forma paradójica, dialéctica y espectacular. Dios es muy divertido. El discurso de la excelencia lleva a extremos cómicos. ¡Me gusta ver llorar a un director general!
- Entonces yo soy incompetente, usted es incompetente… ¿dónde vamos a llegar?
Gabriel Ginebra: Estaría bien llegar a empresas pobladas por gente corriente, dónde se descubren talentos entre “la gente de toda la vida”; dónde se puede ser profeta en la propia tierra. Dónde llamarse Pérez o Díez dé prestigio: con estos bueyes hay que arar. Hay que pensar en cambiar a las personas antes que pensar en cambiar de personas.
Estaría bien llegar a un ambiente profesional dónde no esperemos mirlos blancos, dónde los empleados –como el buen vino- se valoran más con el tiempo. Donde reconocemos envidias y problemas de ego, pero también sabemos perdonar y reconciliarnos más de setenta veces. Como digo en el libro, somos más incompetentes de lo que pensamos, pero tenemos más potencial del que creemos.
El discurso de la excelencia lleva en cambio a la exclusión del empleado que se equivoca, condenándonos a un continuo recomenzar con inexpertos. A una cultura del miedo, en la que la simple llamada del jefe nos pone en guardia, y a una bola de nieve de verdades maquilladas que acaban convirtiéndose en procesos empresariales mentirosos. En las supervisiones de seguridad de la planta nuclear de Fukushima se falsearon 200 informes. Se consideraban invulnerables.
- Ponga un niño en su oficina, dice usted. ¿En qué mejoraríamos si siguiéramos su propuesta?
Gabriel Ginebra: Los niños son completamente encantadores –tengo en casa un rubio de año y medio- pero son también perfectamente incompetentes. Su sola presencia impone el valor absoluto de una persona, y remarca la función relativa de toda actividad económica. Paciencia, ilusión, expresividad, originalidad, aprendizaje, buen humor son otros tantos valores que irradia un niño pequeño.
El trabajo y la familia son los ejes de una vida. Y aunque se habla de conciliación, deberíamos hablar más bien de contaminacion, porque ambos pesos cargan la misma espalda. El jefe hace que lleguemos maldiciendo a casa, como también nuestras frustraciones personales tiñen de melancolía el quehacer del martes por la mañana.
Todo director debería saber –aunque sólo fuera para evitar sorpresas- que un empleo que no satisface las necesidades profundas personales y familiares del empleado no resulta sostenible a medio plazo. Por más poderoso, remunerado y brillante que parezca, es un trabajo de baja calidad, como ha denunciado la Caritas in Veritate.
Deberíamos arrancar la careta del mito global del joven ejecutivo, para descubrirlo como es: alguien de más edad (dice Aristóteles que los jóvenes pueden ser buenos matemáticos pero no buenos políticos), alguien que proviene de una ciudad y una familia concreta, alguien necesitado sobre todo de reconocimiento y afecto.
Los niños deberían estar más presentes en las oficinas, pero también las personas mayores, y las que no tienen estudios y los talentos medios; y los tímidos y los que no saben idiomas; y las madres de familia que han dejado de trabajar durante algunos años. Si no lo hacemos así perderemos mucho talento: recuerdos, experiencias, contactos, etc .
Felicito, en este sentido la actual Ley de Integración Social de Minusválidos (LISMI), que obliga a incorporar un 2% de discapacitados en plantilla. Dirijo estudios sobre la transformación cultural que produce la presencia de estas personas en las oficinas.
Estas propuestas van en la linea de entender la empresa como comunidad de personas, tal como nos sugiere la última encíclica, y el proyecto de Economía de la Comunión de los focolares trabajan desde hace años. Si nos fijamos, la familia es un modelo, dónde se hace un esfuerzo por buscar para cada uno su talento y su acomodo.
- En las empresas hay mucho malhumor, hastío, agotamiento… ¿qué falta?
Gabriel Ginebra: Falta paz. Decía Raimon Panikker que la felicidad es inversamente proporcional a la aceleración. Los jefes viven estresados sin responsabilizarse de su consecuencia, perdiendo horizonte. Falta tiempo para pensar, y para mirar a los empleados a los ojos. Aunque la web corporativa declare que las personas son el principal activo. Dime de qué presumes y te diré de lo que careces.
Queremos hacer demasiadas cosas y demasiado pronto, y así siempre vamos tarde. No me resisto a acudir a Juan Ramón Jiménez “si vas a prisa/ el tiempo volará ante ti/ como una mariposilla esquiva./ Si vas despacio/ el tiempo irá tras de ti/ como un buey manso”.
En nuestras sociedades opulentas el estrés crónico es patológico. En un antiguo escrito Joseph Ratzinger interpretaba esta asfixia contemporánea como un castigo a lo Sísifo, por olvidar la orientación sabática de todo trabajo y de la creación.
Desarrollo el concepto de Líder Pacífico –espero que sea mi próxima obra. Un directivo que cuida el ritmo, que practica la sabiduría del tiempo para cada cosa; que “hace lo que debe y está en lo que hace” –como resumía san Josemaría la santidad.
Un líder prudente, que persigue las virtudes olvidadas del silencio, la sonrisa, la generosidad, el orden, la perseverancia, la sinceridad… la humildad. Que reconoce los propios errores y tolera los defectos del prójimo. Que domina su oficio y ama su trabajo.
- Es padre de familia numerosa. ¿En qué aspectos le sirve su capacidad de organización y logística familiar aplicados a la empresa?
Gabriel Ginebra: Tiene gracia la relación que planteas. En la película “El negociador” Kevin Spacey gestiona con éxito el rescate de 50 rehenes, mientras no logra que su hijo de 8 años acceda a salir de su encierro en el lavabo de casa.
Mis amigos me preguntan cómo me las arreglo para tener siete hijos y escribir libros. Me gusta responder que el número máximo de hijos que alguien puede soportar es uno menos de los que ya tiene. Aunque la gente por la calle en Barcelona te señale y admire secretamente, hace tiempo que tengo la sensación de andar rebasado, de vivir de intentos, de no hacerlo bien. El hecho de escribir un libro de Gestión de Incompetentes no excluye que me considere uno de ellos. Mi mujer dice que el Gabriel que ve en el libro es mucho mejor que el Gabriel con el que vive. Estoy de acuerdo con ella.
- ¿Y llegar a fin de mes cómo se consigue?
Gabriel Ginebra: Con la crisis, en verdad si lo pienso no llegamos. Alguien ha dicho que la nueva definición de proletario debería ser: autónomo padre de familia numerosa. Pero también tenemos la experiencia magnífica de comprobar que el Padrenuestro funciona. El pan nuestro de cada día acaba llegando, aunque Dios como guionista de thriller hace que las cosas no se arreglen hasta el último minuto.
Me inspira la vivencia de Charles Peguy que ante las dificultades familiares, ante la llamada de la guerra, acude a un santuario de la Virgen y abandona a sus hijos allí. Mi padre suele decir –y somos doce hermanos- que cada hijo ha sido un acto de confianza en Dios. No hay otra opción lógica. A partir de cierto número, tienes que despreocuparte de muchas cosas, no tienes más remedio que confiar en Alguien que sabe más.
El reto de levantar un solo hijo supera por mucho la capacidad de cualquier matrimonio. Me parece que va por aquí la lección de fondo de los tiempos recios que nos toca vivir.
Por Miriam Díez i Bosch
Fuente: http://www.zenit.org/article-38873?l=spanish
Más información en http://gestiondeincompetentes.wordpress.com/
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